Конкурентная разведка: Тактическая информация или Стратегическое предвидение


Артур Вайс (Arthur Weiss),
© Перевод на русский язык: Ющук Евгений Леонидович.

Краткое резюме: Стратегическое планирование предполагает способность составить план на несколько лет вперед, а всё, что планируется на меньший срок, является тактическим решением, которое отвечает сегодняшним потребностям. Если конкурентный анализ принимает во внимание только те поступки конкурента, которые тот совершал в прошлом, то такой анализ не может удовлетворить потребности в планировании будущих действий. Полученная в результате информация оказывается полезна, но только как тактическая, а не как стратегическая. Сегодня изменения на рынке происходят столь быстро, что бизнес, который не умеет предвидеть будущее, сильно рискует. Технологии стратегического планирования включают так называемый PEST-анализ, выведенное сканирование и анализ сценариев. Индустрия поставок кредитной информации в Великобритании является примером того, как в течение нескольких лет целая отрасль может претерпеть кардинальные изменения.

Ключевые слова: Стратегическое планирование, планирование будущего, анализ сценариев, PEST-анализ, рыночные изменения, конкурентный анализ, конкурент, конкурентная разведка, кредитная информация.

Введение.

Современное определение стратегии включает два элемента – перспективные цели и источники достижения преимущества. Это предполагает, что вы смотрите в достаточно отдаленное будущее и понимаете, какими методами его можно достичь.

Другое определение говорит о стратегии как об «образе мышления, который намеренно или ненамеренно определяет долгосрочное развитие компании и предопределяет ее судьбу». Майкл Портер (Michael Porter), обсуждая стратегическое планирование, сказал, что стратегическое планирование должно рассматривать в качестве объекта наблюдения отрасль, в которой работает компания. Надо планировать, как отрасль будет развиваться, и как фирма может наилучшим образом позиционировать себя, чтобы оставаться конкурентоспособной в течение длительного времени.

По существу, процесс принятия стратегических решений включает в себя предвидение будущего развития и планирование, которое этому развитию соответствует. Многие менеджеры, когда заходит речь о стратегическом планировании, говорят о контроле стратегии конкурентов. Они рассуждают о том, как анализ поведения конкурентов позволяет их собственной компании принимать те или иные стратегические решения. Однако на самом деле многие из этих «стратегических решений» обращены только на текущие нужды и заглядывают вперед максимум на один - два года. Подобные решения нельзя рассматривать как стратегические. Стратегические решения должны заглядывать в будущее на период от двух лет и более. Всё, что строит прогнозы на менее продолжительный период, относится к тактике. Бизнес действительно нуждается в долгосрочном планировании, но такое планирование не может основываться на простом анализе сегодняшних или прошлых действий конкурентов.

Сигналы, которые подает рынок.

Главные индикаторы, по которым компания может судить о будущих поступках конкурента, она получает с рынка, на котором работает. К ним относятся:

- Интервью с топ-менеджерами накануне выпуска нового продукта;
- Анонсы, которые дает компания;
- Реструктуризация компании;
- Заявки на получение разрешения на строительство нового производства;
- Объявления о приеме на работу в местах или отраслях, которые до сих пор были нетипичны для компании;
- Регистрация патентов;
- Промо-акции;
- Слияния и поглощения и т.д.

Все это, однако, выглядит как уже совершенное или совершающееся действие. Задолго до того, как происходит регистрация патента, проводится исследовательская работа, которая может быть неизвестна широкой публике. Еще до появления объявлений о приеме на работу или подачи заявок на разрешение открытия нового производства проводится работа внутри компании, направленная на определение стратегических потребностей. Такая работа также редко обнародуется.

По сути дела, все сигналы, которые приходят с рынка, на котором работает компания, относятся к уже свершившимся поступкам и поэтому не могут рассматриваться как надежные индикаторы, раскрывающие стратегические планы конкурента, на пять или более лет вперед.

Изменение рынка.

Есть классический для конкурентной разведки подход, который заключается в слежении за реакцией конкурента на те или иные события. Для того, чтобы предсказать реакцию конкурента на то какое-то событие на рынке, следует знать ряд его прошлых поступков, а также представлять себе культурные традиции в компании конкурента. Проблема, заложенная в этом подходе как раз и заключается в том, что он исторический, т.е. пытается экстраполировать прошлые события на будущее. Это может работать, когда изменения происходят медленно и равномерно, а менеджмент остается годами на своих местах. Однако в современном мире подобный подход становится опасен, и вот почему:

- Влияние электронной коммерции изменило пути, которыми компании ведут свой бизнес, выстраивают отношения с покупателями и поставщиками, проводят дистрибьюцию и приобретение товаров;
- Изменения в иерархии менеджеров предприятия могут привести к радикальному изменению бизнеса;
- Управленцы среднего уровня в современных компаниях меняются каждые несколько лет;
- Маркетинговые техники личных продаж трансформируют подход компаний к их рынкам;

Локальные рынки становятся региональными, а национальные рынки – глобальными;

- Консолидация внутри отдельных отраслей приводит к появлению немногочисленных, но более мощных, чем раньше, конкурентов.

Такое изменение означает, что компании дальше не могут считать, что если какая-то реакция наблюдалась в прошлом, то она повторится в будущем. Компании меняют свою корпоративную культуру и подходы к бизнесу быстрее, чем раньше – чтобы выжить. Соответственно, слежение за реакциями, имевшими место в прошлом, не могут быть применимы в будущем.

Таким образом, вопрос в том, существуют ли вообще какие-либо аналитические инструменты и техники, которые могут помочь менеджменту спланировать действия конкурента на пять лет вперед? Может ли конкурентная разведка обеспечить руководству компании возможность принимать не только тактические решения, но и стратегические?

Планирование будущего.

В 1903 году президент банка Мичиган Сэйвингс Бэнк (Michigan Savings Bank) посоветовал Хорэйсу Рэкхэму (Horace Rackham), юристу Генри Форда (Henry Ford) не вкладывать деньги в Форд мотор Кампании (Ford Motor Company), сказав при этом: «Лошадь останется, а автомобиль – это просто новомодная игрушка». Действительно, в то время транспорт ассоциировался с лошадью и повозкой. Автомобили были несерьезной прихотью - новомодной игрушкой богатых энтузиастов, и легко понять, почему президент банка ошибся. Однако в бизнесе подобные ошибки приводят к дорогостоящим потерям. История бизнеса переполнена примерами того, как компании не смогли предчувствовать подобные угрозы.

Поэтому, первоочередная задача заключается в том, чтобы быть открытым новым идеям и не выпускать их из рук. Конечно, необходимо проявлять мудрость, интуитивно пытаться предвидеть ситуацию. Однако этого недостаточно. Аналитикам в бизнесе необходимо также видеть различие между игрушкой и новинкой, которая пришла надолго, и будет развиваться.

Ключ к предвидению будущего кроется в том, что подход должен быть целостным. Недостаточно смотреть только на отдельного конкурента, или даже на свою отрасль в целом и на игроков в этой отрасли - таких, как поставщики и покупатели. Вместо этого надо видеть всё бизнес-окружение компании и отслеживать тренды, и изменения этой окружающей среды. Только тогда в поле зрения попадут явления, которые затрагивают всех игроков – свою собственную компанию, ее конкурентов и отрасль в целом.

Одна из техник подобного наблюдения заключается в том, что иногда называют PEST-факторами. Они включают в себя политические(Political), экономические (Economic), социально-культурные (Socio-Cultural) и технологические (Technological) факторы, оказывающие влияние, как на отдельную фирму, так и на отрасль в целом.

Факторы, которые обычно оказывают влияние на многие отрасли сразу:

1. увеличение знаний и рост требовательности покупателей;
2. старение населения;
3. повышение требований к проведению досуга и желание получать от него удовольствие;
4. большая гибкость в поиске места работы;
5. повышение глобальной торговли и конкуренции;
6. повсеместный и удобный доступ к информации;
7. повышение надежности информационных технологий на всех уровнях общества;
8. продолжающееся влияние окружения на человека и необходимость оправдывать его ожидания;
9. явная демократизация политических процессов;
10. введение новой валюты – евро;
11. отмена национальных валют.

В конечном счете, специалисту по работе с информацией требуется искать и распознавать глубинные движущие силы различных изменений. Такие силы как раз и формируют конкурентную среду. Они сначала влияют на политическое мышление, а затем могут привести к экономическим и даже к социально-культурным изменениям. Часто причиной изменений оказывается технологический прорыв – и волны, которые будут распространяться после появления серьезных инноваций, предсказать трудно (кто в 1960-х мог предсказать, что изобретение противозачаточных таблеток окажет столь сильное влияние на всё общество – на его сплоченность, на мораль, на отношение к браку и на отношения между полами в целом. Или более близкий по времени пример: сколько людей в начале 1990-х могли предвидеть влияние Интернета на бизнес как явление?).

Существуют, по крайней мере, два подхода позволяющих определить глубинные движущие силы будущих изменений. Первый заключается в поиске трендов, которые повторяются в разных отраслях и становятся всё более преобладающими с течением времени. Примером может служить изменение размеров автомобилей в Европе и Северной Америке у всех производителей.

Второй подход пытается определить тренды еще до того, как они станут очевидными для всех. Этот подход, известный как выведенное сканирование, ищет любые аномалии, отклонения от привычного хода вещей (Inferential Scanning – т.е. сканирование на основании выводов или умозаключений, сделанных в результате анализа каких-то процессов). Когда аномалии, вне зависимости от того, что они из себя представляют, начинают появляться регулярно в разных областях, это перестает рассматриваться как случайность и становится индикатором того, что происходит нечто новое. Часто это оказывается предвестником изменений, которые в будущем могут оказаться очень значительными. Примером может служить успех Интернет-аукциона eBay. Он был первым. А теперь концепция онлайн-аукциона широко распространена, и даже израильская авиакомпания Эль-Аль (El-AL) предлагает покупателям возможность самим назначить цену за товары и услуги, в результате чего теперь покупатель, а не поставщик устанавливает уровень цен.

Оба подхода предполагают поиск событий, которые вносят изменения одновременно в несколько PEST-факторов. Недавний пример – рост значения биотехнологии. Сперва были появление новой технологии, страх перед влиянием генномодифицированных (ГМ) продуктов на организм и «обожествление» науки. Это привело к социально-культурным изменениям, включавшим в себя отказы британских супермаркетов от приобретения ГМ-продуктов и попытки некоторых политиков запретить эти продукты законодательно. На этом примере можно наблюдать, как новая технология ведения сельского хозяйства оказала влияние на каждый из PEST-факторов.

Определяя, какие именно движущие факторы управляют изменениями, аналитики должны оценивать, как эти факторы могут воздействовать на отрасль. Только после этой оценки можно рассматривать вопрос, какое влияние будет оказано на отдельную фирму.

Анализ сценариев как самостоятельная аналитическая техника был создан в начале 1970-х и доказал свою эффективность в предсказании будущих изменений бизнеса и среды, окружающей бизнес. Эта техника используется, чтобы спрогнозировать возможности развития бизнес-среды в целом на уровне отрасли или для определения альтернативных вариантов будущего развития отдельных конкурентов.

Таким образом, сценарии могут быть разработаны для каждого отдельного предприятия (как своего, так и конкурента), на основе оценки его возможностей и того, как оно может реагировать на воздействие определенной глубинной движущей силы.

Например, в результате анализа окружающей среды и знания сегодняшнего положения конкретного конкурента можно вовремя понять, что именно этот конкретный конкурент, а не кто-то другой лучше остальных может для получения преимущества воспользоваться внезапно возникшей ситуацией. Поэтому его надо взять под наблюдение, и дальнейшие варианты поведения этого конкурента можно будет исследовать уже с помощью анализа сценариев.

Благодаря этим подходам, конкурентная разведка обеспечивает руководству компании возможность принимать долгосрочные стратегические решения. Определяя потенциальные возможности (свои и противника), фирма может своевременно делать шаги, которые позволят ей самой достичь преимуществ, либо уменьшить такие возможности у конкурента. А еще лучше – и то, и другое одновременно.

Важно понимать, что в процессе прогнозирования будущего всегда есть значительный уровень неопределенности – и уже поэтому аналитик не должен зашориваться только на оценке текущего поведения конкурента. Поведение конкурента может измениться – как результат смены менеджмента, например. Аналитику требуется также помнить, что вся отрасль в целом может радикально измениться в течение нескольких лет, из-за внутренних структурных изменений. Потенциальная возможность таких изменений никогда не может быть сброшена со счетов.

Индустрия кредитной информации в Великобритании – практический пример изменений в отрасли.

В начале 1990-х годов главными игроками в индустрии кредитной информации в Великобритании были Dun & Bradstreet, Infolink, Infocheck, CCN, ICC и Graydon, а также ряд более мелких организаций. Среди них только Dun & Bradstreet и Graydon представляли собой подразделения международных организаций. На сегодняшний день Infolink, CCN и Infocheck прекратили свое существование как самостоятельные компании, тогда как ICC разделилась на шесть отдельных бизнесов, охватывающих различные операции компании (из которых теперь осталось пять).

Infolink и Infocheck были приобретены американской компанией Equifax, специализирующейся на поставке кредитной информации, которая теперь владеет филиалами по всей Европе. Важно, что до 1990 года Equifax вообще не работала за пределами Соединенных Штатов и Канады, да и в Канаду она пришла еще в 1930-е годы.

CCN, которая принадлежала компании GUS, продающей товары в розницу по каталогу, присоединила к себе ведущего и самого большого американского поставщика кредитной информации, и сменила свое название на Experian. Это приобретение, стоившее миллиард фунтов стерлингов, произошло после того, как в GUS назначили нового управляющего. Это была первая подобная покупка с 1969 года.

Из игроков, присутствовавших на рынке в начале 1990-х, остались только Dun & Bradstreet, ICC и Graydon (Чтобы русскоязычным читателям было проще представить себе масштабы игроков, скажем, что Dun & Bradstreet более 150 лет – с 1841 года – предоставляет потенциальным инвесторам и другим заинтересованным лицам информацию о финансовом положении компаний. Её сайт в России http://www.dnb.ru/ – прим. Е.Л. Ющука). Для аналитиков конкурентной разведки, которые делали прогнозы на будущее, были заранее понятны такие изменения, и их потенциальная способность повлиять на структуру всей отрасли. Слияние и поглощение, описанные в примерах с Experian и Equifax, являются примерами того, как компании могут радикально изменить образцы своего поведения, которые были характерны для них в течение длительного времени, т.к. ни Equifax, ни GUS раньше не стремились к подобным масштабным приобретениям или экспансиям на другие рынки.

Вероятнее всего, критически важным для отрасли поставки кредитной информации оказалось влияние новых информационных технологий. В середине 1980-х только Dun & Bradstreet предлагал полностью онлайновую систему обслуживания, однако вскоре его примеру последовали конкуренты. Базы данных на бумажных носителях были заменены компьютерными системами с надежными линиями модемной связи, что позволило клиентам оперативно и удобно заказывать отчеты о кредитных историях через Интернет. Кредитные баллы, которые раньше выставлялись вручную, теперь автоматизированы, и Интернет стал в последнее десятилетие главной системой доставки готового продукта к клиенту. Еще в начале 1990-х мало кто слышал об Интернете. Компания Infocheck была первой компанией, предоставлявшей кредитную информацию в Великобритании, которая распознала потенциал Интернета в 1993 году. Dun & Bradstreet обнаружил потенциальные возможности Интернета, проводя анализ конкурентной среды, быстро оценил потенциал этого нового средства передачи данных и риск, связанный с ним.

Умение выявить, проанализировать новые технологии и понять их влияние крайне важно для эффективного прогнозирования будущего и планирования адекватных действий компании. В случае с отраслью кредитной информации такие технологии резко понизили барьер входа на рынок для новых конкурентов, и компании из соседних отраслей пришли на рынок, изменив продукт, по сравнению с тем, как его традиционно предлагали старые игроки. Компании, которые строили долговременные планы, руководствуясь философией «бизнес будет всегда таким, как мы привыкли», не смогли предвосхитить изменений, которые произошли, либо увидели их чересчур поздно, и потеряли долю рынка, хотя изначально были убеждены, что смогут ее сохранить.

Заключение. От тактики – к стратегии.

Частью процесса стратегического планирования может быть наблюдение за тем, какие изменения могут произойти в отрасли, и каков возможный потенциал этих изменений. Это может помочь составить планы адекватно. В первую очередь надо наблюдать не за отдельным конкурентом, а за всей отраслью, в которой вы работаете, и даже заглядывать за пределы этой отрасли. Отдельный конкурент – лишь часть общей картины. Если не сложить вместе остальные части, то и представить себе всю картину не удастся. Конкурентный анализ, если он не предполагает широкого взгляда на окружающую обстановку, может поддержать только такие решения, которые охватывают кратковременный период. А получить выгоду от полноценной конкурентной разведки – стратегического предвидения – можно, если проводить анализ, позволяющий делать прогнозы на пять, десять или более лет вперед.

Литература

1. de Kare-Silver, Michael, (1997) Strategy in Crisis: Why Business Urgently Needs a Completely New Approach, Macmillan
2. Koch, Richard, (1999) Smart Things to know about Strategy, Capstone Publishing.
3. Porter, Michael E, (1980) Competitive Strategy, Techniques for Analysing Industries and Competitors, The Free Press
4. See Williams Inference, http://www.williamsinference.com.
5. Schwartz, P (1996), The art of the long view, Currency Doubleday
6. Fahey, Liam, (1999), Competitor Scenarios: Projecting a Rival's Marketplace Strategy, Competitive Intelligence Review 10.2 pp65-85

http://ci-razvedka.ru

Обновлено: 11.03.2015