Краткое руководство по конкурентной разведке: как собирать и использовать информацию о конкурентах.


Автор: Артур Вайс, управляющий партнер, компания AWARE, Великобритания.

Сбор конкурентной информации можно сравнить с добычей золота. Самородки попадаются редко. Старателю приходится просеивать массу пустой породы, пока он найдет крупицы золота, которые сделают всю эту работу полезной.

Резюме.

В статье описываются процессы, относящиеся к конкурентной разведке, и обсуждается, что они из себя представляют, как их выполнять. Даются примеры того, что происходит, когда компании не проводят эффективный мониторинг своего конкурентного окружения.

Представлена реальная производственная ситуация, которая показывает, как компания, производившая предшественницу куклы Барби, не наблюдала за изменениями своего рыночного окружения, и в результате потерпела поражение. Обсуждается, чем на самом деле является и чем не является конкурентная разведка, и почему она важна для бизнеса. Представлены три модели, используемые для описания процесса конкурентной разведки при разных требованиях к сбору, анализу, обмена и использования конкурентной разведки.


Введение: рассказ о тех, кто проигнорировал разведку [1].

Сегодня даже маленькие девочки знают о Барби. Первая кукла Барби была выпущена в 1959 году и с этого момента ее популярность стала стремительно расти. У первой Барби были накрашенные красной помадой губы, выкрашенные красным лаком ногти, выщипанные брови, светлые глаза. Одета Барби была в черно-белый полосатый купальник. Сегодня Барби стала американским символом и примером выдающегося успеха ее производителя – компании Мэттел (Mattel).

Легенда о кукле Барби гласит, что Рут Хэндлер (Ruth Handler), одна из основателей гигантской компании по производству игрушек, наблюдала, как ее дочь Барбара самозабвенно играла бумажными куклами. Хэндлер использовала Барбару как образец девочки, которая в игре представляет себя уже взрослой и воплощает эти мечты, играя в куклы. На самом деле все обстояло немного иначе.

В 1952 году немецкая газета Билд Зейтуг (Bild Zeitung) представила нового мультяшного персонажа Лили, который немедленно приобрел большую популярность. В августе 1955 года Рейнхард Бютейн (Reinhard Beuthein), создатель Лили, задумал воплотить своего героя в куклу. Однако эта кукольная Лили не была ориентирована на детей. Она всегда носила минимум одежды и являлась секс-символом для немецких мужчин. Она изначально задумывалась как шутка-сувенир для мужчин, продавалась в табачных киосках, и барах. Главный производитель игрушек в германии O&M Хауссер (O&M Hausser) выиграл контракт на производство этой игрушки. O&M Хауссер, кроме Лили, производил игрушечных солдатиков и подобные игрушки из эластолена.

Лилли производства O&M Хауссер завоевала успех, и не только у своей целевой аудитории – мужчин. Эта новая кукла понравилась также детям и женщинам – и для куклы разработали различные варианты одежды. Продажи Лилли шли по всей Европе и она даже проникла в Америку. Однако вопрос, который нас интересует: почему куклой Барби девочки играют и по сей день, а Лилли почти забыта.

В 1956г. Рут Хэндлер, ее муж (и соучредитель, а также директор Мэттел) Элиот вместе с их двумя детьми, Барбарой и Кеннетом были в отпуске в швейцарском городе Люцерн (Luzern). Рассматривая витрины, Барбара, которая была тогда подростком, показала пальцем на куклу, выглядевшую как взрослая женщина. Это была Лилли. Хэндлеры купили три куклы и, по возвращении в США, откомандировали в Японию сотрудника своей компании с заданием найти компанию, способную производить подобные игрушки. Мэттел в тот момент производила венные игрушки для мальчиков и рассматривала Лилли как возможность выйти на рынок игрушек для девочек.

К 1959 году Мэттел закончила разработку своей новой куклы, которая получила имя Барби, такое же, как у Барбары - дочери Хэндлеров. Подобно Лилли, Барби была ростом 11 с половиной дюймов (около 30 см). Однако Барби выглядела более невинно, точнее – менее сексуально. Ее внешность в целом была мягче, а новые технологии литья, позволили изящнее выполнить некоторые мелкие детали – такие, как пальцы рук и ног. Первый выход Барби в свет состоялся на Американской выставке игрушек в Нью-Йорке. Надо сказать, что энтузиазма в отношении новинки продавцы не проявили. Однако мощная реклама в течение всего следующего года привела к тому, что маленькие девочки начали упрашивать своих родителей купить им куклу Барби. В результате та быстро побила все рекорды продаж.

В это время в Германии O&M Хауссер ничего не знал о том, что все эти события происходят в Соединенных Штатах. Фирма забыла о необходимости проводить мониторинг рынка и это в конечном счете привело ее к полному краху.

Рольф Хауссер впервые натолкнулся на Барби в германском магазине игрушек в 1963г. Есть сведения, что Хауссер говорил: «Я ничего не знал о том, что происходило в Америке. У нас даже не было радио, а в газетах ничего не писали про Барби».

Обнаружив первую Барби, Хауссер почувствовал себя оскорбленным, как если бы его куклу просто украли. В следующем – 1964 – году Барби официально появилась в Германии и Мэттел поставила свой стенд на выставке игрушек в Нюрнберге. Несмотря на это, Хауссеру не пришло в голову, что Барби популярна, но он решил, что Мэттел очень сильна. Вначале Хауссер планировал подать судебный иск о нарушении своих прав, однако вместо этого продал патент на производство куклы.

Принимая решение поступить таким образом, Хауссер и его фирма не провели исследования рынка и не оценили успех Барби на тот момент. После длительных переговоров Хауссер продал права всего лишь за 59 500 марок, просто не представляя себе истинной ценности Барби. В результате таких непродуманных и неподкрепленных информацией поступков он впоследствии был вынужден продать и свою компанию, основанную его отцом и дядей в 1904 году. Лилли была главным продуктом компании и без доходов от этой куклы фирма вскоре оказалась в долгах, и быстро пришла к банкротству.

Многие компании горят на том, что не проводят мониторинг своих отраслевых рынков, в том числе тех, которые находятся в других странах.

O&M Хауссер не был маленькой компанией. Эта фирма экспортировала товары по всей Европе, и даже в США. Эти товары были представлены в большинстве европейских стран и имели хорошую репутацию. Но владельцы германской компании понятия не имели о своей конкурентной среде. Даже когда Хауссер увидел Барби вскоре после ее первого появления в Европе, он не стал анализировать угрозы и развивать стратегию, адекватную этим угрозам.

Безусловно, сорок лет назад источники информации были не такими, как сегодня. Можно простить, что O&M Хауссер не знал ничего о событиях, происходивших Америке до 1963г. Однако после того, как он лично натолкнулся на Барби в магазине непосредственно в Германии, это уже было прямым сигналом о том, что у Лилли появился серьезный конкурент. Правильным поступком было бы узнать как можно больше о новом пришельце – компании Мэттел и популярности ее продукта – куклы Барби. Поступив таким образом, O&M Хауссер смог бы собрать информацию, достаточную для выработки соответствующей линии поведения. Эта информация была доступна ему. Захоти он ее найти.

Если бы Рольф Хауссер позаботился оценить положение с продажами Барби в Америке (на вершине таблицы с игрушками с количеством около 350 000 проданных кукол), он бы понял, что его компания имеет сильные козыри при переговорах с покупателями, т.к. представляет для них лакомый кусок. Он рассказывал, что вначале попросил 1% от прибыли, но Мэттел ему отказала. Не понимая истинной ситуации, он счел, что не может торговаться. Хуже того, он даже не знал, насколько важна Лилли для его фирмы и к чему приведет ее потеря. Поэтому, отдавая за жалкие гроши патент сторонней организации, он тем самым собственноручно подписал своей фирме смертный приговор.

История с Барби – показательный пример того, насколько важна конкурентная разведка и как опасно игнорировать проведение исследований рынка.


Что такое конкурентная разведка.

Общество профессионалов конкурентной разведки СКИП (SCIP) [2] под конкурентной разведкой понимает спланированные действия компании по систематическому и этичному сбору, анализу и управлению той информацией о внешней среде, которая может повлиять на осуществление планов предприятия и его работу в целом.

Важным является то обстоятельство, что конкурентная разведка (CI в английском варианте) занимается законным сбором информации о конкурентах и окружающей бизнес среде вообще. Сведения, приобретенные в ходе такого сбора информации, затем используются для повышения собственной конкурентоспособности организации. Конкурентная разведка может рассматриваться как часть управления знаниями (knowledge management), которое включает в себя информацию из внешней среды предприятия и об этой внешней среде. Информационные источники конкурентной разведки представлены в себя базами данных в Интернете, другими ресурсами Интернета, а также первичными источниками и исследованиями – по сути дела, к ним можно отнести любой открытый источник.

Потребители результатов работы конкурентной разведки находятся на всех уровнях в предприятии: управленцы высшего и среднего звена, сотрудники отдела маркетинга, исполнители различных проектов, сотрудники отделов сбыта прочие. Конкурентная разведка дает данные для стратегического планирования, бенчмаркинга, инвестиций, разработки новой продукции, маркетинга, процесса продаж и любой другой деятельности в бизнесе, где требуется быть принимать решения на основе информации о внешней деловой среде.

Конкурентная разведка отличается от промышленного шпионажа. Отличие состоит в том, что источники информации для конкурентной разведки всегда «открыты» и общедоступны, хотя и не все они опубликованы или выставлены на всеобщее обозрение. К ключевым неопубликованным источникам относится любой, кто был в контакте с конкурентом. Сюда входят собственные сотрудники организации, покупатели и поставщики, а также сами конкуренты и эксперты в нужной отрасли бизнеса. Секрет успеха состоит в понимании ряда вопросов:

· Где и когда искать информацию,

· Как получить информацию, избежав при этом ситуации, когда вы выдаете себя за другое лицо, или используете запрещенные методы,

· Как интерпретировать собранную информацию, связав ее воедино с другими фрагментами, чтобы получить ясную картину.

Есть еще один аспект, который превращает информацию о конкуренте и об окружающей бизнес среде в продукт конкурентной разведки. В отличие от шпионажа, конкурентная разведка – это легальный вид бизнеса, с четким Этическим Кодексом [3], который требует от профессионала представляться тем, кто он есть на самом деле, а также уважать требования соблюдения конфиденциальности.

Почему для бизнеса важна конкурентная разведка.

Редкие виды бизнеса работают как монополисты. Почти всегда есть другие организации, предлагающие сопоставимые продукты и услуги. Кроме того, все они имеют одинаковые цели: заполучить клиента, заработать денег и добиться успеха.

В этом смысле бизнес можно рассматривать как войну, сражение за покупателя в ущерб конкуренту. Кроме того, в процессе подготовки к покупке покупатели будут смотреть и выбирать из того, что доступно им на рынке. Они будут проводить сравнение между компаниями, рассматривать их хорошие и плохие стороны. Они знают, что компания А дешевле, чем компания Б, но что компания В предоставляет лучший послепродажный сервис. Для бизнеса, незнание этих и еще многих других вещей равносильно проигрышу битвы еще до ее начала.

Чтобы выиграть войну, необходимо понимать своего врага:

· Его образ мышления,

· Его планы,

· Его слабости,

· Его сильные стороны,

· Когда его можно атаковать,

· Когда риски начала атаки чересчур велики,

· Когда он планирует сделать следующий шаг.

Это применимо сегодня к лидерам бизнеса в той же степени, как и к армии. Примерно в 500 году до н.э. великий китайский стратег Сунь Цзы написал в своей книге «Искусство войны» [4]:

Если вы не знаете себя и своего врага, то вы глупец и, несомненно, потерпите поражение в каждой битве.

Если вы знаете себя, но не знаете своего врага, то однажды победите, однажды проиграете.

Если вы знаете себя и знаете врага, то победите в каждом сражении.

К сожалению, не всегда сразу очевидно, кто именно является вашим конкурентом. В свое время компания Эппл Компьютерз Apple Computers решила, что ее главный конкурент – АйБиЭм (IBM) и не обратила внимания на программы Майкрософт (Microsoft). Между тем, жизнь показала, что именно Майкрософт оказался основным конкурентом Эппла. В результате Эппл потерял частных пользователей, которые стали выбирать себе не производителя компьютерного «железа», а операционную систему.

Еще одна история рассказывает [5] о новом управляющем компании Паркер Пенз (Parker Pens), который спросил у Совета директоров, кто являестся основным конкурентом Паркера. Новому управленцу ответили, что это фирма Шэффер (Shaeffer), выпускавшая похожий товар. Управляющий возразил, что Шэффер не является ни самым крупным, ни наиболее значительным конкурентом. Тогда члены Совета директоров предположили, что ключевым конкурентом были производители дешевых шариковых ручек. Управляющий вновь ответил: «Нет». Правильным ответом был: «Зажигалка Ронсон (Ronson)»!

Паркер провел исследования, которые показали, что в большинстве случаев ручки его производства приобретаются в качестве подарка. Основной альтернативой при выборе подарка такого уровня оказался именно топовый брэнд зажигалок. Важно было понимать, что рынок качественных ручек был субсегментом рынка подарков, и именно из этого надо было исходить, планируя способы увеличения продаж продукции Паркера.

Таким образом, конкуренты бизнеса – это не только те, кто предлагает тот же или подобный продукт или услугу. Фактически есть четыре типа потенциальных конкурентов:
Организации, которые прямо сейчас предлагают подобные продукты или услуги;
Организации, которые прямо сейчас предлагают альтернативные продукты или услуги;
Организации, которые могли бы предложить подобные продукты или услуги в будущем;
Организации, которые могли бы вообще ликвидировать потребность в товаре или услуге.

Компаниям следует брать на вооружение технологические приемы, которые позволяют проводить мониторинг каждую из этих групп конкурентов, чтобы знать их конкурентные преимущества.

Однако в дополнение к мониторингу нынешних и потенциальных конкурентов эффективная конкурентная разведка должна также наблюдать за всей деловой средой в целом – на той территории, где есть интересы компании, и где присутствуют ее конкуренты.

Те компании, которые лучше других адаптировались к этой окружающей среде, наиболее близки к успеху, и поэтому крайне важно наблюдать изменения внешней обстановки и учитывать их при планировании бизнеса. Такие изменения должны включать в себя технологии, законодательство, состояние экономики и ситуацию в социальной сфере. История бизнеса переполнена случаями, когда компании проигнорировали серьезные изменения в среде, в которой они работают, и потерпели крах. Вот примеры таких историй:
О&М Хауссер с его куклой Лилли и его поражение из-за непонимания угроз, исходящих из-за рубежа;
Те производители ламповых приемников, которые не разглядели наступление эпохи транзисторов;
Производители логарифмических линеек, сошедшие с орбиты из-за появления калькуляторов;
Компания Форд Мотор (Ford motor company), которая не учла изменения в социальной обстановке, когда запустила Эдсель мотокар (Edsel motorcar) в 1957г [6]


Процесс конкурентной разведки.

Существует большое количество моделей, которые описывают процесс проведения конкурентной разведки. Например, SCIP придерживается точки зрения, что существуют пять стадий, которые объединены под названием «Разведывательный цикл обработки информации». [7]:

· Планирование и выбор объекта

· Сбор опубликованной информации

· Сбор информации из первичных источников

· Анализ собранной информации и создание готового продукта

· Доведение результатов до заказчика

Сильной стороной этой модели является то, что она подчеркивает необходимость перехода к первичным источникам после того, как проведена работа с публикациями.

Слабая сторона представленной модели – что она не акцентирует внимание на ключевой идее конкурентной разведки о необходимости включить информацию в процессы принятия решений на предприятии. Если информация доводится до сведения руководителя, принимающего решения, информирует его о конкретной ситуации, а затем остается пылиться на полке, то это не разведка. Но приведенная модель упускает из виду потребности своей целевой аудитории.

Другие модели лишены этого недостатка, т.к. включают стадию использования информации.

Так, Эштон&Стэйси (Ashton & Stacey) (1995г.) привели описание модели, представленной на рис.1, которая включает необходимость использования результатов деятельности разведки.

Рис. 1 Модель процесса деловой разведки по версии Эштон&Стэйси (Ashton & Stacey)

Эта модель оказалась более сильной, т.к. она включила в себя этап обратной связи, где предусматривается обучение на собственном опыте и дальнейшее улучшение планирования разведки в будущем. Таким образом, признается, что деятельность разведки не существует сама по себе, а определяется потребностями конечного пользователя.

Есть более простая модель – «Модель 4С», которая включает в себя шаги, описанные выше, но также признает, что информация, собираемая в ходе выполнения процесса разведки, зависит от изменения потребностей [9]. Модель включает в себя сбор информации, ее анализ, передачу и использование, как показано на рис. 2

Рис. 2 Модель процесса 4С (в англоязычном варианте это первые буквы ключевых процессов) .

Сбор информации.

Каждый этап процесса, описанного в модели 4С, включает в себя большое количество субпроцессов. Первая часть стадии сбора информации – определение потребностей пользователя, или «ключевых вопросов» ('key intelligence topics' (KITs) [10]).

Ключевые вопросы либо устанавливаются в ходе расспроса пользователя сотрудником разведки, чтобы определить, в какой именно информации тот нуждается, либо наоборот, пользователь сам запрашивает у разведки информацию, необходимую ему для конкретных целей.

Эта методология берет свое начало в том, как ЦРУ подходит к данному вопросу. На уровне ЦРУ данная методология применяется, чтобы помочь правительству США в решении задач по организации ресурсов государственной разведки, ее нацеливанию и определению приоритетных целей. Ключевые вопросы можно разделить на три основные категории:

· Стратегические решения и действия

· Вопросы раннего предупреждения

· Описание ключевых игроков (конкурентов, покупателей, поставщиков, партнеров, контролирующих органов и пр.)



Ключевой вопрос, относящийся к стратегическим решениям, наиболее очевиден и он часто оказывается реальным мерилом успехов разведки и ее полезности. Ключевые вопросы этой категории бывают в разной форме – от решения конкретных проблем до решения всего вопроса целиком. Эти вопросы относятся ко всем типам деловой активности и нацелены на поддержку принятия стратегических решений в компании. Вот примеры:

· Обеспечение разведывательных данных для стратегических планов компании или прогнозирование будущего состояния деловой среды;

· Оценка решений по инвестированию или поглощению;

· Оценка изменений на производстве;

· Развитие продукции и ее массовое продвижение: как ответят конкуренты;

Ключевые вопросы, относящиеся к раннему предупреждению, имеют задачей предотвращение сюрпризов. Их основная задача – вовремя почувствовать угрозы. Примером можно считать оценку потенциальных технологических новинок, появление новых или иностранных конкурентов на рынке, положение дел у ключевых покупателей или поставщиков и т.п.

Возможные изменения законодательства будут также подпадать под эту категорию, равно как и создание альянсов, либо смена собственников у покупателей, поставщиков и конкурентов.

Ключевые вопросы, относящиеся к ключевым игрокам, зачастую используются в последнюю очередь и могут просто отражать потребность лучше понимать игрока – «заглянуть ему в душу». Классический подход для выполнения работы по ключевому игроку - составление полного описания конкурента (или другого ключевого игрока), включающее его продукты, деятельность, финансовые возможности, сильные и слабые стороны, и общий подход к решению различных вопросов.

Этот вид ключевых вопросов также может реализоваться в дополнительных вопросах, таких, как: «почему они изменили свою стратегию?». Типичное использование Ключевых вопросов по ключевому игроку включает бенчмаркинг конкурента и поддержку производственных, и сбытовых подразделений в их борьбе с конкурентами.

Но Ключевые вопросы – это очень широкое, собирательное понятие, поэтому каждый ключевой вопрос должен быть разбит на более конкретные вопросы, ответы на которые и приведут к ответу на ключевой вопрос. План работы конкурентной разведки как раз и нацелен на то, чтобы получить ответы на эти дополнительные вопросы, с учетом имеющихся денег, времени, источников, с которыми можно работать этично и законно, а также личного профессионализма сотрудника конкурентной разведки. Этот план будет предусматривать поиск источников нужной информации и оценки достоверности этих источников (если достоверность источников вызывает сомнения, то может потребоваться дополнительная работа по проверке информации, возможно, путем проверки через дополнительные источники).

Основное правило для проверки источника – это ответить на вопрос: «почему данная информация стала мне доступна?». Так, например, при изучении финансового положения компании одним из ответов на этот вопрос может быть, что существуют установленные законодательно требования к отчетности предприятий. В результате, потенциальным источником для информации финансового характера стал реестр компаний, биржа и подобные им базы данных.

Завершающей стадией этапа сбора информации является собственно сбор информации. В общих чертах, это похоже на то, как при маркетинговом исследовании сначала исследуются вторичные источники, а уже затем – первичные, но есть одно отличие.

Одним из ключевых источников для получения конкурентной информации является сама компания, проводящая исследование. По сути дела, внутренние источники являются без преувеличения лучшими источниками конкурентной разведки. Например:
Торговые представители изо дня в день контактируют с покупателями и слышат, что делают конкуренты;
Отделы развития и аналитики могут обнаружить новые патенты или прочитать новые исследования в газетах, относящиеся к развитию конкурента;
Отдел закупа может узнать что-то от поставщика, который обслуживает не только вас, но и вашего конкурента;
Отдел маркетинга может на основе обратной связи составить прогноз покупательских предпочтений.

Регулярное отслеживание этих видов информации является гарантией успешной работы системы конкурентной разведки.

Информация из вторичных источников может поступать из большого количества таких источников. Интернет постоянно увеличивается в размерах и появляются все новые источники информации. К ним относятся возможность онлайнового доступа к официальной правительственной информации, материалам, с помощью которых компании продвигают свои продукты, в том числе, корпоративные сайты, доклады и обзоры, предоставляемые для конференций, и даже материалы об акциях протеста против тех или иных продуктов, либо против каких-то действий компании. Эти протестные материалы еще недавно распространялись бы среди узкого круга «своих людей», но сегодня они нередко становятся доступны через Интернет - либо как протестные вебсайты, специально созданные для этого, либо как часть групп новостей или дискуссионных групп (Интернет-форумов).

Часто специалисты ошибочно полагают, что вся нужная информация может быть получена в Интернете. Это пока что не так. Многие специальные издания, выходящие в печатном виде, не имеют архивов или баз данных в Интернете. Кроме того, большинство объявлений о приеме на работу, публикуемых в прессе, не дублируются в Интернете, а графики и всевозможные диаграммы обычно не поддерживаются базами данных. Тем не менее, много информации доступно онлайн, и это упрощает процесс её сбора. Типичная информация, которую можно найти в Глобальной Сети, включает в себя финансовую информацию, сведения от продуктах, а также общие новости и комментарии.

Финансовая информация может быть найдена в реестрах компаний и в коммерческих сервисах. Европейский регистр бизнеса (The European Business Register) [11] содержит ссылки на регистры одиннадцати европейских стран, а национальный регистр Великобритании находится на вебсайте Компаниз Хаус (Companies House) [12]. Публичную информацию об американских компаниях можно найти на сайте US Securities and Exchange Commission [13]. Некоторая дополнительная и проанализированная информация доступна через коммерческих поставщиков, таких как D&B [14], Hoovers [15], Skyminder [16] и другие.

Кроме того, к числу важных источников финансовой информации относятся отчеты брокеров и проспекты, которые можно найти на специальных сайтах, таких, как Hemscott [17], равно как и в коммерческих базах данных, и, наконец, на сайтах компаний.

Информация о конкретных продуктах может быть взята у конкурента, у розничного продавца, с сайта, посвященного определенным продуктам, в новостях, в базах данных с маркетинговыми исследованиями, в онлайновых вариантах СМИ.

Информация о патентах и торговых марках особенно востребована, когда проводится работа в интересах отдела по разработке новой продукции. Раньше получение такой информации обходилось довольно дорого, но теперь она по большей части может быть получена бесплатно через сайты национальных патентных бюро [18], хотя и коммерческие поставщики, такие как Derwent Information [19] предлагают ее с некоторыми дополнительными услугами.

Новости общего характера могут быть обнаружены на большом количестве новостных сайтов, либо на ресурсах, собирающих дайджесты новостей, как, например, Moreover [19]. Эти же функции выполняют и поставщики баз данных, такие, как Factiva [20], Lexis-Nexis [21] and Thomson with its Dialog [22] and Datastar [23]. Подобные источники играют важную роль, т.к. они охватывают такую информацию в компании, как, например, интервью с руководителями. В подобных интервью руководители часто рассказывают свое (по сути, инсайдерское) мнение о путях развития своей компании, о кадровых изменениях, либо о расширении производства, маркетинговых идеях контрактах и деловых успехах. Данные такого рода можно также получить и в специализированных базах данных – таких, как Tenders Electronic Daily or TED [23].

Информация, которая описана выше, а также информация, которая может быть собрана из источников внутри вашей собственной компании, играет важную роль. Тем не менее, если не работать с первичными источниками, многие вопросы остаются неотвеченными. Как минимум, потому, что опубликованная информация часто оказывается устаревшей и теряет актуальность к моменту выхода в свет. Ничто не может заменить контакты с людьми, обладающими знанием деталей о конкуренте и об отрасли.

Для раннего предупреждения о шагах конкурента, практически нет альтернативы первичным источникам. Аналитикам конкурентной разведки требуется разработать мероприятия, которые обеспечат им информацию о том, что происходит, а еще лучше – о том, что будет происходить.

Выставки и конференции, например, часто используются для представления публике новых продуктов и идей. Отраслевые эксперты и консультанты, биржевые аналитики, журналисты, пишущие на темы продаж, покупатели и поставщики конкурента, бывшие сотрудники конкурента часто могут предоставить вам детальные сведения о действиях конкурента, его процессе принятия решений и культуре, а также согласятся побеседовать с вами.

Отраслевые эксперты, кроме того, имеют широкий кругозор по вопросам факторов, способных оказать влияние на отрасль. Несмотря на то, что эксперты обычно сами готовы обсуждать с вами эти вопросы, надо помнить, что подобного рода работа не должна выходить за этические рамки. Важно уважать требования к защите коммерческой тайны, избегать давления на людей, не скрывать свою личность и не лгать относительно целей вашего исследования. Это не всегда возможно сделать, поэтому иногда бывает лучше отдать подобную работу на аутсорсинг специалисту, который сможет провести разговор на нужную вам тему, не рискуя быть уличенным в том, что он представляется не тем, кто он есть на самом деле.



Превращение сырой информации в продукт разведки.

Каждый ключевой вопрос инициирует появление огромного количества собранной информации. Часть этой информации при ближайшем рассмотрении окажется неточной, ложной или неполной. Подобно тому, как из кусочков паззла складывается картинка, конкурентная разведка собирает цельную картину из разрозненных фрагментов. И даже если недостает того или иного кусочка, вы часто можете себе представить реальную картину и без него, в том числе, если часть других фрагментов повреждена.

На первой стадии превращения сырого материала в данные разведки происходит сбор информации и ее систематизация. При этом не имеет значения, хранятся базы данных на бумажном носителе, или в электронном виде. Важно то, что данные оценены с точки зрения их точности и достоверности, и что те данные, которые были отобраны как релевантные на предварительных этапах, могут быть увязаны с вновь собранными данными. Таким образом, могут быть сопоставлены между собой любые модели или тренды и вырисовывается цельная картина.

Более того, только на том основании, что некоторые детали не кажутся взаимосвязанными, нельзя делать вывод, что они неправильные (хотя, такое действительно может быть). Такие данные, не связанные с другими, имеющимися в наличии, могут относиться к другим областям, либо они могут быть фрагментами какой-то потерянной информации. Даже данные, признанные нерелевантными, могут содержать информацию, которая проявится только при следующем исследовании. Таким образом, все данные являются потенциально полезными и должны быть проиндексированы, и сохранены в таком формате, который позволит найти их, когда в этом возникнет необходимость.

Отчасти задача аналитика конкурентной разведки заключается в том, чтобы использовать свой опыт и знания для оценки того, какова ситуация на самом деле. Специалист должен быть максимально объективным, но реально существует опасность, что на его мнение могут влиять ложные суждения, предрассудки или предположения, которые существуют в любой организации применительно к восприятию «внешнего мира».

Данные должны оцениваться не абстрактно, а в том контексте, в котором они находились, и затем они должны использоваться для ответа на такие конкретные вопросы, которые приведут к цели, поставленной в начале исследования. Разные типы данных будут отвечать на разные вопросы, которые, будучи сведенными воедино, должны привести к ясному пониманию того, что происходит сейчас, либо того, что будет происходить.

Например, годовой отчет компании может навести на мысли о «состоянии здоровья» компании, которые будут подтверждаться информацией от торговых представителей или из статей в специализированных изданиях о найме персонала, либо о сокращении штатов. Будучи сведенными воедино, они могут дать информацию, которая станет ключом к инвестиционным стратегиям и финансовым возможностям.

Работа же с первичными источниками наоборот может выявить неприкрытые намёки о разработке новых продуктов, которые могут быть подтверждены через анализ недавних патентов и данные о регистрации торговых марок, а также через сообщения прессы о новых контрактах исследуемой компании с поставщиками.

Кроме того, важно пользоваться данными, собранными для понимания как рынка и конкурентов в целом, так и своей собственной организации: ее сильных и слабых сторон, возможностей и угроз. Надо принимать во внимание и то, как различные игроки взаимодействуют на рынке, и сравнивать их друг с другом. Таким образом, даже если данные были собраны с какой-то одной целью, аналитик конкурентной разведки должен всегда смотреть, нельзя ли использовать эти данные и для решения других задач, стоящих перед предприятием, в том числе для улучшения общего понимания рынка и положения компании на нем.



Взаимодействие с потребителем информации.

Если те, кому нужны разведданные о конкурентах и деловом окружении, не смогут получить их, все предыдущие усилия по сбору и обработке информации окажутся бесполезны. Безусловно, важно защищать коммерческие секреты и ограничивать доступ к конфиденциальной информации, но не менее важно, чтобы соответствующая аналитическая информация была доставлена к тому, кто в ней нуждается. Например, если позволить, чтобы отдел продаж начал продавать продукты компании, не зная сильных и слабых сторон этих продуктов по отношению к конкурентам, это весьма ограничит возможности отдела продаж в выполнении его функций. Действительно, в этом случае продажники не смогут объективно и убедительно обсуждать предлагаемые товары с клиентом, высказывающим замечания, и вряд ли значительно преуспеют в продажах.

К услугам конкурентной разведки целесообразно обращаться всем, кому требуется делать выводы на основании нынешних поступков и будущих планов покупателей, поставщиков или других компаний, присутствующих на рынке. На практике это значит, что конкурентная разведка нужна практически каждому в организации – от дирекции до производственников. Однако пути, которыми будет проводиться взаимодействие с конкурентной разведкой и частота этого взаимодействия будет разной, в зависимости от требований потребителя Обновлено: 11.03.2015